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总承包商的施工管理能力往往决定着整个项目管理的好坏与成败。 (一)策划阶段的施工管理 1. 总承包项目的全盘施工进度策划 总承包商要通过掌握承揽工程项目的主要建、构筑物构造特点，工程施工的关键质量控制点，以及矿、士、安各单位工程在其他条件具备下所必需的施工时间等展开所承包的矿业工程各单项工程的排队，确定单项工程施工过程各里程碑事件的实现时段，从而为总承包项目提供全盘的施工进度策划。 在项目全盘施工进度策划的基础上，完成相关的施工图设计计划、设备采购计划以及与此相关的施工分承包招标计划和设备采购招标计划等。 2. 完成《工程总承包项目总体实施计划》 从施工角度来说，《工程总承包项目总体实施计划》是项目的第一级计划，在该计划中，项目含有的各单项工程的施工进度计划要作为执行合同的不变计划予以明确，同时对与其高度相关的施工图出图计划、设备到货计划、施工分承包和设备采购招标的标段划分及招标时序安排等里程碑和时间节点都应该予以原则确定。 3. 完成《工程总承包项目施工计划》 《工程总承包项目施工计划》是项目的施工分项工作计划，也是项目管理的第二级计划，在该计划中，总承包范围内各单位工程的施工进度(包括分部工程施工计划)、工程节点等也都要作为不变计划予以明确，必要时以施工网络计划图形式表达。 (二)实施阶段的施工管理 1.开工管理 (1) 要求施工分承包商出具企业法人营业执照、企业税务登记证、企业资质证书、安全生产许可证、企业组织机构代码证等并审查确认，由总承包项目部填报并送监理公司审批。 (2) 要求施工分承包商出具项目部管理人员职责分工表、管理人员执业证书、特种岗位人员上岗证等并审查确认，由总承包项目部填报并送监理公司审批。 (3) 审查施工分承包商进场的试验、检验、测量、计量等装置、仪器的相关证书、年检证明及其适宜性，并由总承包项目部填报呈监理公司审批。 (4) 在单位工程开工前，组织图纸会审和设计技术交底并形成与会人员会签的图纸会审记录。 (5) 在工程开工前或特殊工程施工前，要求施工分承包商编报《单位工程施工组织设计)) ，该文件作为项目施工的第三级计划组卷到工程文件中;该计划是施工分承包商执行分包合同的一个原则上不可更改的计划;总承包项目部应对其单位工程进度计划与上层施工计划的吻合度、人力、施工机具等资源的配置和准备情况、施工措施、质量保证措施、施工安全措施等审查，并形成施工组织设计会审记录，报监理公司审批。 (6) 监督检查施工分承包商大临设施的建设、周转材料的准备、施工机具到位情况、先期到货的工程材料数量及质量抽检情况等。 上述工作准备完毕并得到监理公司批准，单位工程方可开工。 2. 施工过程管理 (1)工程进度控制，包括实施月计划管理与调控、利用三周滚动计划保证项目的有序推进、及时向业主申请工程进度款，并及时向施工分承包商支付工程进度款。 三周滚动计划应该作为总承包商控制工程进度的最基本操作单元，通常采用由总承包项目部组织的工程平衡会的形式来实施。会议结果应形成记录，作为周计划呈报监理公司和业主并下发各施工分承包商执行。当发现已经不能实现月度计划目标时，项目部应责成责任单位采取必要措施。 (2) 工程质量控制，包括总承包商对各施工分承包商的各种检验与验收，包括原材料及中间产品的检验与试验等。 总承包项目部还应发挥本企业的管理特长，在施工产品标识和可追溯性管理、施工不合格品的控制、工程质量事故处理、施工不合格项的纠正与预防等方面辅助工程质量管理。 (3) 施工安全管理。建立总承包项目施工安全管理体系并实施项目风险管理。 总承包商应制订项目施工安全生产教育与宣传计划，并组织实施。 总承包项目部安全工程师负责组织施工分承包商安全管理人员进行例行施工安全检查和专门的安全检查。 总承包项目部作为项目施工安全的第一责任主体，按规定进行安全事故处理。 3. 终结阶段的施工管理 总承包项目部要监督施工分承包商做好施工成品保护工作;需要利用已经竣工的永久性设施辅助施工时，应征得业主同意并办理必要的租用手续。 配合项目试运行并及时完成试运行过程中出现的返工、变更等工程施工。 |
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